Deming Control de Calidad

William Edwards Deming

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William Edwards Deming (1900 – 1993) fue un estadístico nacido en los Estados Unidos; fue un famoso gurú de la gestión de la calidad que se esforzó por la mejora continua de los procesos productivos en las organizaciones.

William Edwards Deming (1900 – 1993) fue un estadístico nacido en los Estados Unidos; fue un famoso gurú de la gestión de la calidad que se esforzó por la mejora continua de los procesos productivos en las organizaciones.

El origen y desarrollo de su trabajo se encuentra en la industria manufacturera japonesa. Allí transmitió y llevó a cabo los principios de gestión del control estadístico de procesos (GEP), un precursor de la Gestión de Calidad Total (GCT).

Esta es también la razón por la cual se consideraba a William Edwards Deming como la persona no japonesa más influyente en el campo de la industria manufacturera de Japón.

También, fue el defensor del famoso modelo Plan-Do-Check-Act, es decir, Planificar – Hacer – Verificar – Actuar, que se conoce como el “Ciclo Deming” y los 14 Principios de Deming (14 puntos) en gestión.

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Deming y sus estudios

El profesor de matemáticas de su último año en la escuela secundaria lo animó a ir a la universidad, a pesar de los escasos recursos de sus padres; esto sirvió como base y motivación para desarrollarse en el área de la estadística.

Deming obtuvo una licenciatura en Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Wyoming. En 1925, obtuvo su maestría (MSc.) en Estadística en la Universidad de Colorado y, por último, pero no menos importante, obtuvo su doctorado (Ph.D.) en Estadística y Física Estadística en la Universidad de Yale en el año 1928.

El Control de Calidad

En la década de 1930, Deming se interesó en mejorar métodos del análisis estadístico, con el fin de impactar positivamente en el control de calidad en la industria manufacturera.

Los métodos de control de calidad de Deming se basaron en un conteo sistemático de defectos del producto, que incluyó la identificación y el análisis de sus causas.

Una vez que se corrigieron las causas de los defectos encontrados, se rastrearon los resultados para medir los efectos de esas correcciones en la calidad posterior del producto.

Segunda Guerra Mundial y la calidad de las armas

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming se quedó en Washington y usó su conocimiento para el servicio de la industria de armas.

Junto con su amigo Walter A. Shewhart, un estadístico también, miembro del personal técnico de los Laboratorios Bell Telephone, organizó seminarios de gestión en la Universidad de Stanford, con el objetivo de mejorar la productividad y la calidad del equipo militar.

Este proyecto fue el resultado de estudios en los cuales habían trabajado juntos desde 1938. Sus conclusiones fueron radicalmente opuestas a los principios de gestión de Taylor.

Varios miles de ingenieros y gerentes de fábricas de armas hicieron el viaje a Stanford y asistieron a los seminarios.

El proyecto tuvo un impacto limitado porque los altos ejecutivos no se comprometieron como Deming sugirió.

Por lo tanto, la productividad no mejoró; la calidad no mejoró; pero Japón fue derrotado debido al desarrollo de la Bomba Atómica.

En 1940, W. E. Deming desarrolló varias técnicas de muestreo. Enseñó técnicas de Control Estadístico de Procesos (industriales) a los trabajadores que se dedicaban a la producción en tiempos de guerra.

Estas técnicas se aplicaron ampliamente durante la Segunda Guerra Mundial.

Deming en la postguerra

Después de la Segunda Guerra Mundial, Deming estuvo involucrado en asuntos relacionados con la economía japonesa.

Su experiencia, combinada con su participación en la sociedad japonesa, lo llevó a una invitación de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE, por sus siglas en inglés) para participar en proyectos, en 1950, aproximadamente.

Los miembros de JUSE habían estudiado las técnicas de Shewhart. Como parte de la reconstrucción de Japón, buscaron un experto para enseñar Control Estadístico de Procesos.

Estos líderes empresariales japoneses se pusieron de acuerdo para invitar a Deming a Japón, con el fin de que enseñara a ejecutivos e ingenieros sobre los nuevos métodos del Control de Calidad.

Las empresas japonesas adoptaron rápidamente sus métodos, con el resultado de un compromiso con el control de calidad que ayudó a las empresas a dominar algunos mercados de productos en muchas partes del mundo, bajo una nueva filosofía: La Calidad Total.

Premio Deming

El Premio Deming fue establecido en 1951, con el objeto de ser otorgado anualmente a las corporaciones japonesas como premio en el alcance de altos estándares de calidad, por lo que se evidenciaba una rigurosa aplicación del control de calidad. Este premio se nombra en honor a Deming.

Deming reconocido y galardonado

En 1960, William Edwards Deming fue el primer estadounidense en recibir la Segunda Orden de los Tesoros Sagrados, un premio japonés del entonces Primer Ministro Nobusuke Kishi.

Recibió este premio porque los japoneses reconocieron sus contribuciones al renacimiento y fortalecimiento de su industria. Posteriormente, Deming continuó su trabajo a nivel internacional y recibió muchas nominaciones, reconocimientos y premios.

Reconocido en su país, después que en Japón

Es en el año 1980 que, una periodista estadounidense, Clare Crawford-Mason, dio a conocer a Deming al público en general, gracias a un programa de televisión llamado «Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?».

La comunidad estadounidense ya no podía ignorarlo. A pedido de muchos gerentes superiores, Deming comenzó a dar seminarios de cuatro días abiertos al público, donde explicó sus ideas frente a varios cientos de personas.

Entre 1981 y 1993, impartió 250 seminarios. Se ha dicho que 120.000 personas asistieron a estos seminarios, ¡un número increíble! También, dio muchas conferencias en empresas estadounidenses que habían adoptado su filosofía de gestión bajo su influencia y orientación.

En diciembre de 1993, William Edwards Deming murió mientras dormía a la edad de 93 años en su casa de Washington a las 3 de la madrugada debido a «causas naturales».

Aportes al sistema de calidad en las empresas

Deming dice que el estilo de gestión predominante lleva a la economía mundial a un callejón sin salida, porque el énfasis puesto en la competencia y el liderazgo por dinero causa enormes pérdidas financieras, pobreza y desempleo.

El estilo de gestión que recomienda Deming enfatiza el conocimiento, que considera el recurso más importante que tiene una empresa.

Promueve la idea de que las empresas deben desarrollar el conocimiento bajo un clima de cooperación, y no de competitividad. Este es el objetivo de los famosos “14 Puntos de Deming”.

El estilo de gestión de Deming es extremadamente favorable a la cohesión social. La “violencia” y la irrupción son partes integrantes del estilo tradicional de gestión. Los psicólogos saben que la violencia en el trabajo, incluso si es solo simbólica, provoca problemas de comportamiento en la vida cotidiana.

Por cierto, el estilo de gestión de Deming contribuye a mejorar las relaciones humanas en la sociedad, al suavizar el clima de violencia y miedo que azota a las empresas, muchas veces bajo esquemas de cumplimiento de metas productivas.

Los 14 Principios de Deming para la Gestión

Estas recomendaciones se refieren especialmente a la alta dirección

  1. Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio y proporcionar empleos.
  2. Adopta la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La gerencia occidental debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo para el cambio.
  3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Elimine la necesidad de inspección incorporando calidad en el producto y el servicio en primer lugar.
  4. Poner fin a la práctica de adjudicar negocios sobre la base del precio. En cambio, minimice el costo total. Avanzar hacia un único proveedor para cualquier artículo, en una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
  5. Mejore constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así disminuir constantemente los costos.
  6. Instituir capacitación en el trabajo.
  7. Institución del liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser ayudar a las personas, las máquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo. La supervisión de la gestión necesita una revisión, así como la supervisión de los trabajadores de producción.
  8. Elimine el miedo, para que todos puedan trabajar eficazmente para la empresa.
  9. Romper las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo para prever los problemas de producción y uso que puedan surgir con el producto o servicio.
  10. Elimine consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza laboral que piden cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones solo crean relaciones adversas.
  11. Elimine los estándares de trabajo en la fábrica, la gestión por objetivo y la gestión por números. Sustituir el liderazgo.
  12. Elimine las barreras que privan a las personas de su derecho al orgullo de la mano de obra. Esto significa, para las personas en gestión e ingeniería, la abolición de la calificación de mérito y de la gestión por objetivo.
  13. Instituir un programa vigoroso de educación y superación personal.
  14. Ponga a todos en la empresa a trabajar para lograr la transformación.

“Cada empleado puede dar su opinión sobre la gestión de la empresa”

Referencias

Van Vliet, Vincent (2019). William Edwards Deming. Accedido el 23/10/2019 en https://www.toolshero.com/toolsheroes/william-edwards-deming/

The Editors of Encyclopaedia Britannica (10/10/2019). W. Edwards Deming. Accedido el 23/10/2019 en https://www.britannica.com/biography/W-Edwards-Deming

France Deming (2019). William Edwards Deming (1900-1993). Accedido el 23/10/2019 en http://www.fr-deming.org/whoised.html

France Deming (2019). The Deming 14 Points for Management. Accedido el 23/10/2019 en http://www.fr-deming.org/the14.html

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